SANEA TU MENTE DE LAS PUNTUACIONES
Baremos, Evaluación 360º y el cambio conductual.
A muchas organizaciones les gusta comparar los resultados de su evaluación 360º con los de otras compañías. La intención de esta comparación varía, pero a menudo es utilizada para conducir el contenido de los programas formativos hacia el desarrollo de las competencias de los empleados.
Aunque la intención pueda ser relevante, el objetivo no lo es. Muchas organizaciones se centran en los resultados numéricos o en las comparaciones normativas antes que en la propia conducta como tal. Las puntuaciones hacen más fácil clasificar personas y cosas. Sin embargo, centrarse en una puntuación o en un baremo puede llegar a disuadir del objetivo principal de la evaluación 360º, el desarrollo de un cambio necesario en las personas.
¿Qué son los baremos? Un baremo es una puntuación normalizada obtenida a través de todas las personas que han contestado, por ejemplo, a una evaluación 360º específica. Un grupo normativo es una población objetivo, por ejemplo de mandos intermedios, cuyos resultados en la prueba son almacenados en una base de datos, ya sea del propio cliente o del proveedor. Si la organización puede acceder a dicho grupo normativo, podrá comparar las puntuaciones de sus empleados con las de otros.
Los datos normativos son vistos erróneamente como un paradigma o estándar por el que luchar. Algunas personas ven la puntuación como el objetivo a conseguir cuando realmente se trata de una puntuación media. Piensa en el "Bien" de aquellos días de instituto. ¿"Bien" es igual a excelente? La conducta mostrada en el ítem es lo verdaderamente importante y aquello en lo que la persona ha de centrarse para su propio desarrollo, sin embargo, la puntuación en sí no da ninguna información sobre el ejemplo a seguir. Representa la mediocridad. ¿Realmente quieres que tus empleados se esfuercen por conseguir la mediocridad?
¡Adictos a los baremos, Cuidado! Sí, puedes comparar y contrastar tu población de mandos intermedios por género, formación, experiencia, etc. con otros mandos intermedios que compartan las mismas características sociodemográficas. Esta es la parte fácil. Lo que no sabes es si la población de la base de datos con la que estás comparando las puntuaciones de tus empleados representa a los mejores empleados, a los medios, o simplemente a aquellos empleados que encajan en cuanto a las variables sociodemográficas. Lo que está claro es que no sabes su nivel de competencia. En otras palabras, los datos de esa muestra podrían estar incluyendo desde miembros de la Mensa a los más tontos, desde personas altamente motivadas y efectivas en su trabajo a catatónicos y "jubilados mentales".
Céntrate en la conducta y no en la puntuación. Piensa en la última conversación que tuviera como protagonismo una evaluación 360º. ¿Se centró en un ítem que tenía una puntuación de 3.4 o 3.6 o en el texto concreto del ítem, de la conducta? ¿Crees que conferiste más importancia al análisis de una diferencia de 0.2 puntos entre las puntuaciones, o al propio contenido del ítem? ¿Te centraste en resolver esa potencial área de desarrollo?
¡Sanea tu mente de las puntuaciones! Céntrate en el comportamiento y en la dirección hacia el cambio.
Si los resultados indican una debilidad, por ejemplo, que la persona no es capaz de tomar decisiones por ella misma, ésta puede ser considerada un área de desarrollo, bien para una persona en concreto, o bien, para un subconjunto de la población de tu organización, sin importar lo que el baremo o la puntuación diga. Tus esfuerzos de desarrollo deben ir dirigidos a conocer lo que es específicamente necesario realizar para que tus empleados resuelvan dicha potencial área de mejora.
Aplazar el Cambio de Comportamiento. Centrarse en los baremos puede ser una excusa para evitar la puesta en marcha de cambios necesarios en tus empleados. Uno de los beneficios de la evaluación 360º es que puede actuar como un catalizador para propiciar el desarrollo en cada uno de los empleados. Sin embargo, al comparar las puntuaciones con un baremo nacional, la gente reacciona de forma curiosa. Si su puntuación está por encima de la media, sienten que el cambio en su comportamiento o la mejora no son necesarios. Estamos mejor que otros (de acuerdo al baremo). Cuando están en el mismo nivel, sienten que el cambio no es realmente necesario tampoco. Al fin y al cabo, estamos haciendo lo que hacen los demás.
Lo realmente curioso viene cuando su puntuación está por debajo de la media del baremo, entonces ponen en cuestión a la prueba. ¿Quién ha creado esta prueba? ¿Son las preguntas realmente relevantes? ¿La prueba tiene validez? ¿Los datos son fiables? Las personas tienden a buscar excusas en lugar de invertir su energía en ser más eficientes, más competitivos o más influyentes con los demás. Al final, toda esa furia equivaldría a estar sentado en una mecedora: hay apariencia de movimiento, pero no hay ningún avance ni progreso.
¿Eres único? ¿Por qué crees que necesitas comparar a tus empleados con los de otras organizaciones? Los baremos nacionales o por sectores ofrecen comparaciones demográficas, pero no identifican organizaciones específicas dentro de la base de datos. Si lo hacen, se trataría de un incumplimiento de la ética de la confidencialidad.
Si crees que tu organización es única, ¿por qué quieres compararla con otras que no son tan únicas? Y si crees que la base de datos normativa está repleta de organizaciones únicas, entonces ¿qué tiene de especial tu organización? El debate adquiere un carácter cíclico. Muchas organizaciones que son número uno o dos en sus sectores tienden a no utilizar baremos nacionales a efectos comparativos. ¿Para qué entonces?
Alternativa a los baremos nacionales. Una alternativa a la utilización de los baremos nacionales o de sector es crear un baremo con los miembros de la organización, es decir, crear una base de datos que sirva para normalizar las puntuaciones de la propia organización. Es decir, comparar los datos de tus empleados con mejor desempeño con aquellos que son menos eficaces. Identificar sus propios comportamientos y prácticas clave, bien para todos los empleados, o bien, para determinadas áreas funcionales. Por ejemplo, puede comparar el colectivo de mandos intermedios recién llegados con otros que posean más experiencia en la organización. Comparar las fortalezas y necesidades de desarrollo entre personas que trabajan en distintas áreas geográficas, etc.
Estas comparaciones internas nos permitirán desarrollar programas de formación y desarrollo relevantes y específicos en nuestra organización. Podrán ayudarnos a reforzar los puntos fuertes de nuestros empleados, mientras que paralelamente se resuelven sus necesidades de desarrollo. Los planes de formación y desarrollo serán más efectivos a la hora de enfocar cambios en conductas no deseadas si nos centramos en la propia acción o comportamiento a conseguir y no tanto en la puntuación obtenida.
Los conceptos introducidos en este artículo pueden encontrarse en el libro de Lawrence John Cipolla, Building Performance-Based 360-Degree Feedback: From Design to Delivery.
